BIG BOSS! Führen, nicht verwirren – Der Tanz der Empathie

Menschen führen ist, seien wir ehrlich, eine Kunstform. Sie ähnelt weniger der Bedienung eines Toasters (Hebel runter, Brot fertig) als vielmehr dem Versuch, eine komplexe Oper aufzuführen nur leider hat niemand das Libretto gelesen. Wer glaubt, Menschen leiten zu können, ohne sich dabei jemals in ihre Perspektive zu versetzen, hat vermutlich auch schon einmal versucht, einen Goldfisch Fahrrad fahren zu lehren. Theoretisch spannend, praktisch ein Fiasko.

Ein Chef, der seine Mitarbeiter führen möchte, ohne jemals deren Blickwinkel einzunehmen, ist wie ein Verkehrspolizist, der blind die Kreuzung regelt. Vielleicht klappt es, aber wahrscheinlich kracht es früher oder später ordentlich.

Führungskräfte, die nur aus ihrer eigenen bequemen Position Ratschläge erteilen, erinnern mich stark an jenen gemütlichen Couch-Experten, der während der Fußball-WM den Fernseher anschreit, wie der Stürmer gefälligst besser zielen sollte, während er selbst nicht einmal vom Sofa hochkommt, um neues Bier zu holen.

In einem gesunden Unternehmen sollten Führungskräfte weniger wie klugscheißerische Professoren wirken, die abstrakte Theorien herunterbeten, sondern vielmehr wie empathische Mentoren, die ihren Mitarbeitern das Gefühl vermitteln, Teil einer großartigen Geschichte zu sein und nicht nur Fußnoten in einer langweiligen Firmenchronik. Führung ist ein Tanz, kein militärischer Drill, und wer sich weigert, im Rhythmus seiner Mitarbeiter zu schwingen, tritt ihnen früher oder später gehörig auf die Füße.

Der Unterschied zwischen „Menschen leiten“ und „Menschen führen“ könnte kaum gravierender sein. Menschen leiten kann jeder, der eine Checkliste und ein Megafon besitzt.

Menschen führen hingegen ist, als würde man gemeinsam Salsa tanzen man muss wissen, wann man führt, wann man nachgibt und wann man mit dem Partner verschmilzt, um eine harmonische Choreographie zu erzeugen.

Führungskräfte, die diese feinen Nuancen nicht verstehen, sind meist diejenigen, deren Tanzpartner ständig blaue Zehen haben …

Logisch betrachtet, und das ist tatsächlich keine Raketenwissenschaft, geht es darum, Mitarbeiter zu inspirieren, indem man ihnen klar kommuniziert, was genau ihre Rolle ist und wie ihre Arbeit das Unternehmen bereichert. Ohne diese Klarheit fühlen sich Mitarbeiter schnell wie eine Tasse Kaffee, die man vergessen hat zu trinken: Irgendwann kalt und bitter.

Ein Mitarbeiter, der sich wertgeschätzt fühlt, ist motiviert, produktiv und loyal.

Das ist nicht esoterisch, sondern simple Psychologie. Wertschätzung wirkt wie Koffein: sie macht wach, aufmerksam und leistungsbereit. Das Gegenteil. Geringschätzung und unklare Kommunikation ähnelt hingegen eher einem Schluck Baldrian: schläfrig, passiv und wenig hilfreich.

Neulich erzählte mir ein Freund, nennen wir ihn Max, von seinem Chef. Max arbeitet in einem Unternehmen, das sich auf die Fahne geschrieben hat, „innovativ und agil“ zu sein leider weiß niemand, was genau das bedeutet. Der Chef jedoch redet permanent davon, während er selbst nie etwas verändert. Max fühlt sich ungefähr so agil wie ein Elefant auf einem Skateboard: Es sieht vielleicht interessant aus, ist aber ineffizient und gefährlich.

Anderes Beispiel: Eine ehemalige Kollegin berichtete mir einst, wie ihr Chef bei jeder Gelegenheit betonte, wie wichtig Teamgeist sei um dann regelmäßig selbst als Erster Feierabend zu machen, während der Rest des Teams bis Mitternacht schuften musste. So zu führen ist etwa so glaubwürdig wie ein Vegan-Koch, der heimlich Würstchen grillt.

Es ist essentiell, Mitarbeitern klar zu vermitteln, was konkret von ihnen erwartet wird. Ohne diese Klarheit gleichen Mitarbeiter oft Touristen ohne Navi in einer fremden Stadt: Verwirrt, frustriert und orientierungslos. Klarheit ist kein bürokratischer Aufwand, sondern eine Wegbeschreibung, die verhindert, dass Mitarbeiter ziellos im Kreis laufen.

Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter nicht ernst nehmen, gleichen Kapitänen, die behaupten, der Eisberg voraus sei bloß eine optische Täuschung. Wer seinen Mitarbeitern aber genau erklärt, wie sie durch ihre Arbeit das Unternehmen bereichern, sorgt dafür, dass diese sich nicht fühlen wie austauschbare Schrauben in einem riesigen Getriebe, sondern wie wesentliche Bestandteile eines komplexen Uhrwerks präzise, wertvoll und unersetzlich.

Kürzlich hörte ich einen CEO sagen: „Meine Mitarbeiter sind mein größtes Kapital!“ Währenddessen kürzte er gerade das Budget für Fortbildungen. So eine Logik gleicht einem Gärtner, der seine Pflanzen nicht gießt und sich dann wundert, warum alles verwelkt. Mitarbeiterpflege ist kein Luxus, sondern die Grundlage erfolgreichen Wachstums.

Führungskräfte, die sich wirklich in die Lage ihrer Mitarbeiter hineinversetzen, müssen sich gelegentlich auch mal die Schuhe ihrer Mitarbeiter anziehen im übertragenen Sinn natürlich. Wer stets nur aus der eigenen Perspektive urteilt, gleicht jemandem, der seinen Mitarbeitern Schuhe in Größe 36 aufzwingt, obwohl sie Größe 42 tragen schmerzhaft und kontraproduktiv.

Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu verwöhnen, sondern darum, sie zu verstehen und entsprechend zu fördern. Führungskräfte sollten nicht wie Eltern sein, die ihren Kindern ständig sagen: „Weil ich es sage!“, sondern wie gute Coaches, die erklären, warum etwas sinnvoll ist und was es bewirkt.

Am Ende geht es schlicht darum, authentisch zu sein. Führung bedeutet nicht, ständig lächelnd durch die Flure zu schreiten und dabei Blumen zu verteilen. Führung bedeutet, echte Empathie zu zeigen, klar zu kommunizieren und wertzuschätzen, was jeder Einzelne beiträgt.